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产品功能需求怎么提(一)
2019-12-02 21:10:25  阅读:452  

有成千上万条产品路线。如果你想要产品不偏离,你需要指定第一个。

计划写一系列文章,从产品功能需求到实现。本文是第一篇,由三部分组成:问题定义、问题分析和用户调查。

产品需求的展示是计划产品发布的第一步。凡事先难后易。在提高产品需求时,最重要的是要考虑到所有后续行动都是基于对产品需求的考虑。

因此,在开始的时候,我们必须明确定义产品需求背后的逻辑是什么,以便在后续的产品实现中起到方向性的作用,避免产品偏离其初衷,成为四维的东西。

当你对产品需求有了概念,那一定是因为你在观察客户群时发现了一些痛点或需求,并想解决它。第一步是清楚地定义痛点,完整地描述它,并建立一个假设。

假设的建立必须基于观察结果。虽然大多数假设不可避免地带有创始人的主观思维,但在描述和验证的过程中,我们应该尽量保持客观的角度,跳出原有的产品框架。

例如,我观察到用户在求职过程中更加关注求职的安全性(即公司是否正式,薪水是否真实),所以我提议想象一下,更多的招聘人员能直接面对求职者吗?

做假设需要很多技巧,其中最重要的是如何清晰地定义问题。"如果你能清楚地描述这个问题,那么这个问题已经解决了一半以上。"

而不是:我观察到用户在求职行为中更注重工作保障(即公司是否正式,薪水是否真实)。我查看了相关的用户行为,发现浏览时,工作信息完善的聊天率高于工作信息不完善的聊天率。所以我想,我们能鼓励招聘人员更好地改善工作信息吗?

二者的区别在于:第一个假设从需求出发,提出本质需求,探索解决途径;第二个假设从需求出发,以产品为基础,探索优化空间——两者在产品的不同阶段都有其价值意义。

然而,第二个要求在提出时有其局限性。虽然第一个假设在实现过程中最终可能会作为第二个假设出现,但在提出这个假设的阶段,我们绝不能限制思维的分歧,把着陆的问题留给下一个环节。

在定义了假设之后,我们将进入产品研究阶段。

这个阶段的主要目的是:用什么方法来解决以前的假设。这一步也是测试产品思维最多的地方。整个需求的逻辑将在这个链接中给出。同样,从第一个假设出发,例如,“招聘人员能直接面对求职者吗?”这个想法很大,但不是不可简化的。

“直接面对求职者”,七个字,三个字。

好吧,在拆除所有这些之后,我们得出的结论是,直接面对求职者的最好方式是直接面对面和离线交流。

当这一步完成后,有必要开始考虑实际情况和限制。

实际情况:作为一个应用,它提供信息显示服务。在线交流完成后,通常会离线提供邀请。如果你想提高效率,可以考虑离线招聘会(实际操作显示出勤率和转换率高,这也是一种探索模式),但它不属于产品类别,不被考虑。

下一级选项变成了视频和直播。这两种产品形式在当前产品中不存在。如果发射需要大量的产品和研发支持,那么就需要大量的研发。在这个行业中,有一些应用程序和小程序专注于这些功能,但是目前的发展状况并不好。肯定有一些问题没有解决,原因需要观察。

此时,明确方向,探索视频直播的方式,是否能被目标群体——求职者所接受;同时,研究的重点是功能相似的平台和产品,研究产品的形式和相关信息。

在这个想法被定义之后,下一步是用户研究和产品研究。产品研究被省略了。这里的重点是用户研究。

在对用户进行调查之前,有必要对用户的肖像进行定义,对用户进行分类,然后重点分析直播和视频中各类人的意见和行为习惯。

同样,从大大小小的角度来看,从行业角度来看,首先研究iresearch data等研究平台的研究报告,从研究报告中获得目标用户的基本特征和习惯(如果没有设计问卷的经验,可以分解iresearch data行业报告,看看他们从哪个角度提问,获得什么信息,基本上分解两三份报告,然后就有了问卷设计的想法)。

基于以下数据平台:

行业分析报告中的数据可以作为参考,但不能完全相信。这一步的目的是获取基本信息,同时参考设计自己的问卷,并在问卷中嵌入挂钩,为下次面试和电话回访做准备。

问卷调查设计完成后,下一步是发放和回收,参照原问卷回收比例,目标是回收2000份问卷。

设计和推广问卷时,您还应该具备一定的技能:

考虑推送时间、每个目标群体的推送比例、小规模测试推送和迭代的思想是测试问卷最终质量的关键因素。

收回问卷后,将进行问卷分析。此外,还可以参考Iris数据的分析报告(非常好,信息粒度清晰,以及关键建议)。将进行问卷分析,并总结几个关键问题,供后续的用户访谈和群聊研究使用。

因为这次我们做的是直播和视频两种功能,我们在现有用户中没有或很少接触到类似的方法,所以在调查他们的反馈时,我们不能简单地通过提问得到答案,我们需要提供相应的环境,观察他们的行为,然后我们可以通过回访了解反馈。

在这种情况下,调查问卷的目标是调查他们的行为习惯并区分用户组。

这篇文章最初是由“白玉”发表的。每个人都是产品经理。未经允许禁止复制。

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